#HA: Hoy Aprendí

R = R (una vez más)

La ecuación que mi amigo Martín Alaimo usa con frecuencia dice que los Resultados que obtenemos en nuestros equipos son iguales (o proporcionales) a las relaciones que establecemos.

Estos días estoy en Lima, trabajando con el equipo de Kleer Perú, y no pude evitar ver como ellos crecen constantemente basados en las relaciones poderosas que generan, incluyendo sus míticas y maratónicas noches de comida, tragos y trabajo, que disfrutan y valoran, porque los divierte mucho y porque los consolida.

A primera vista algunos pensarían que es un problema que estén hasta tarde realizando tareas, pero para ellos es parte de una confraternidad no exigida.

Muchos de nosotros solemos trabajar o estar al menos haciendo actividades laborales o comunitarias en horarios extraordinarios, pero ellos lo hacen tribalmente, y no por eso descuidan sus vidas, familias y relaciones.

Simplemente la pasan bien juntos. ¡Y rockean!

Transformación es Aprendizaje

Los proyectos de Transformación Organizacional que llevamos adelante, tanto internos en Kleer como con nuestros clientes, son todos proyectos de aprendizaje en diversos planos conceptuales. En mayor o menor medida debemos aprender y aplicar lo aprendido para que la transformación ocurra. Esto es desafiante porque implica que salgamos de nuestra zona de confort. Pero hay un premio de dejar ese confort: mayor satisfacción sentiremos al lograr las metas que nos propusimos :)

Removiendo el primer impedimento

Algo que hablo seguido en equipos de desarrollo de software --aunque es aplicable a cualquier otra actividad-- es que cuando nos convencemos que no podemos mejorar nuestras prácticas o la calidad de lo que hacemos porque esta organización no nos da lugar nos estamos convirtiendo en el primer impedimento para la mejora.

Cuando pedimos permiso para hacer un cambio, de alguna manera estamos manifestando cierta inseguridad sobre el valor potencial. Si buscamos experimentos lo suficientemente pequeños, en los que la falla no sea muy notoria, pero el potencial beneficio si, podemos con el tiempo dar evidencia de nuestra mejora, y a partir de allí ya tendremos crédito para poder encarar cambios más grandes sin tanta oposición.

No es culpa de tu jefe

La semana pasada tuve una conversación de coaching ejecutivo que me pareció reveladora. Por suerte mi coachee me permitió compartir la experiencia. La cuestión tenía que ver con un ámbito de desconfianza empresarial, el problema se presentó como una imposición de parte de los jefes, quienes se mostraban frente a esta persona como opresores y controladores.

Luego de una muy profunda conversación, descubrimos ambos que la generación de ese contexto de comando y control, de baja confianza y poca libertad no es culpa exclusiva de los jefes. También somos responsables, quienes bajo su mando, lo seguimos legitimando.

Y me pregunto, más allá de la legitimación... ¿qué creencias o necesidades nos harán actuar de esa manera? Supongo, cada quien tendrá su propia respuesta.

Eres bienvenido a esta nueva organización...

La organización en la que trabajabas ya no existe, es otra, con otras necesidades, otras personas, otros clientes, otros desafíos, otros planes. Sin embargo y como reconocimiento a los servicios que has prestado a la organización anterior, te invitamos al proceso de selección de colaboradores que acaba de iniciar. ¿Ficticio o real? Seguramente un párrafo disruptivo para un trabajador hace 40 años. Hoy ocurre todos los días, lo noten o no lo noten los trabajadores o, incluso, las organizaciones.

¿Innovación previsible?

Paradojas recurrentes del mundo corporativo (sobre todo, aunque pasa en otros ámbitos):

Queremos desarrollar productos o servicios innovadores, pero exigimos previsibilidad a quienes están diseñandolos.

Si aceptamos que innovar es buscar soluciones nuevas y desconocidas, deberíamos aceptar que no podemos preveer mucho sobre el proceso con el que lo lograremos. ¿O no?

Scrum es una fase, no un objetivo

No soy gran amigo de las certificaciones, pero doy talleres que las otorgan con tranquilidad, porque creo en el valor del contenido, mucho más allá de la etiqueta. Y personalmente creo que el éxito masivo de Scrum ha generado que el porcentaje menor de equipos que realmente comprenden y potencian sus principios tengan grandes resultados y ayuden a cambiar paradigmas.

Pero me gusta explicar a la gente con la que trabajo en este tema, para poner expectativas más claras, que Scrum es solamente una manera de encarar los principios de la agilidad cuando no tenemos la madurez suficiente para ir más allá.

Los equipos más maduros que veo ya no siguen ni los roles ni las ceremonias de Scrum, pero porque tienen los principios totalmente incorporados y han superado esa etapa: nadie media entre el negocio y los equipos porque están fusionados; no hay iteraciones porque se entrega de manera permanente y la revisión es constante. La calidad está incorporada y nadie pregunta por trazabilidad o roles porque ya han sido superados.

Pero Scrum es una gran herramienta para dar el primer paso en ese sentido. Sirve como un puente.

El poder de compartir una experiencia

Desde hace unas semanas estoy probando un nuevo enfoque de mentoring de facilitadores. Consiste en que seis ex-participantes de CSMs se suman a un CSM posterior, pero esta vez como facilitadores de equipos de trabajo (confirmados por nuevos participantes del CSM). La experiencia hasta el momento ha sido fantástica. Tuve la oportunidad de probarla en Lima y en Buenos Aires. Próximamente voy a seguir probando en Montevideo (abril) y finalmente Colombia en mayo.

Un nuevo experimento que quisiera probar en la segunda mitad del año es que sean ex-participantes del ATF (Agile Team Facilitator) quienes participen. Creo que de esa forma se genera la mezcla justa de experiencia controlada y experiencia caótica necesaria para maximizar el aprendizaje de un facilitador.

La soledad que no se ve

Estos últimos años como Coach en Agilidad Empresarial, y haciendo coaching directo a ejecutivos y gerentes durante una transformación ágil, he visto que uno de los desafíos más recurrentes que enfrentan no tiene relación directa con la transformación, ni con la agilidad. Sino más bien con un sentimiento de soledad que pocos dejan entrever. La soledad que no se ve.